Торговый бизнес, будучи изначально побочной ветвью производства компьютеров, стал затем основным в системе “Глобал” (и впоследствии дал отросток в сферу обслуживания — “Планета Голливуд”).
Образования, имеющего отношение к торговле или
экономике, у м-ра Хейга не было, и до момента
основания в СССР маленькой фирмы, реализующей
компьютеры “Global USA”, серьезных отношений со
сферой торговли он не имел. История “Глобала”
как динамичной сети крупных магазинов интересна
еще и тем, что “Глобал” в лице м-ра Хейга чисто
эмпирически нащупывал пути развития и
структурирования, шел не от теории к практике, а
как раз наоборот, в результате чего многие
внутриглобаловские процессы были весьма
специфичны.
Изначально “Глобал” возник как чистая идея, не
обремененная отягчающими структурами. М-р Хейг
примерно представлял себе, чего он хочет:
собирать и продавать в России компьютеры, чтобы
делать деньги. Средства к осуществлению идеи
мыслились как дело техники.
Когда я пришла в “Глобал”, он являл собой
небольшой магазинчик из двух залов, офиса и — в
некотором пространственном удалении — склада;
несколько офисных работников, человек 15
продавцов плюс некоторое количество складских
рабочих, сборщиков, уборщиц и пр. Все сотрудники
образовывали более-менее однородную, никак не
структурированную массу, над которой высились
м-р Хейг и генеральный менеджер, лично
контролировавшие все этапы процесса продаж;
время от времени м-р Хейг собственноручно
проверял правильность маркировки продавцами
мелких товаров.
Все глобаловцы — от президента до уборщицы —
знали друг друга в лицо и по имени. При приеме на
работу м-р Хейг лично беседовал с каждым
кандидатом.
Бюрократическая сторона трудоустройства была
максимально упрощен: при оформлении новых
сотрудников анкеты заполнялись со слов будущих
коллег, никаких документов, подтверждавших
достоверность предоставляемой ими информации,
не требовалось, записи в трудовую книжку
делались по желанию сотрудника.
Постепенно структура “Глобала” оформилась, и
параллельно была создана адекватная ей система
иерархии сотрудников. В зависимости от рода
деятельности сотрудники логически объединялись
в ячейки глобаловской структуры — маленькие
подструктурки от 2 до 5 человек (изредка — гораздо
больше): в такие ячейки превратились все отделы
магазина, кассиры стали отдельным образованием и
т.д. Отделы объединялись в залы, залы — в
магазины. Соответственно существовало несколько
уровней “руководящих должностей”: менеджер
отдела, менеджер зала и т.п. Когда штат “Глобала”
разросся до 100-150 человек и более, собеседования
президента с потенциальными сотрудниками уже не
проводились. Необходимость в них отпала: было
сформировано ядро команды, способное
самостоятельно функционировать, и часть
полномочий — в том числе прием на работу новых
сотрудников — перешла от президента именно к
этим людям.
Оформление на работу обросло массой
формальностей и обрело традиционные совковые
очертания. В последний месяц моего пребывания в
магазине активно разрабатывалась идея создания
досье на каждого сотрудника, где помимо
фиксирования общепринятых сведений оценивались
бы служебные качества глобаловца по нескольким
критериям, а также отмечались бы его привычки,
манера одеваться и т.п. В стенах некогда
небюрократизированного “Глобала” это
выглядело диковато.
Поскольку дело, т.е. business, м-ра Хейга, двигалось главным образом за счет обучения на собственном опыте методом проб и ошибок, то основная ставка при организации производства была сделана на мобильность как принцип существования “Глобала”. Что-что, а изобилие идей, непрерывно сменяющих друг друга и воплощаемых в “Глобале”, всегда было присуще м-ру Хейгу. Равно как и способность безболезненно отказаться от им же самим порожденных, но не оправдавших себя проектов, как было в случае с производством компьютеров “Global USA”.
Показательно, к примеру, что такое глобальное и
весьма редкое для обычных магазинов явление, как
перепланировка торговых залов, в “Глобале”
приобрело характер перманентный: м-р Хейг без
конца экспериментировал, располагая отделы по
магазину то так, то эдак, перетасовывая их по
разным залам, всячески варьируя размеры
отводимых отделам площадей, перенося акценты с
одних видов товаров на другие (соответственно
изменялась степень значимости отделов, эти
товары представляющих), время от времени
создавая новые отделы и сводя на нет старые.
Ассортимент представляемых товаров также
варьировался с завидным постоянством, изменяя
тем самым профиль магазина: как уже было сказано,
изначально м-р Хейг торговал комаьютерами и
сопутствующими товарами, затем торговые площади
были увеличены — под электронику, бытовую
технику и канцтовары; после чего мысль м-ра Хейга
совершила изящный и весьма неожиданный в
контексте предшествующей истории “Глобала”
поворот: в очередной раз расширенный, магазин
стал представлять еще и коллекцию женской
одежды, и продукты питания, и массу иных товаров,
трансформировавшись из узкоспециального в
“семейный супермаркет для всех”.
Практикуемый м-ром Хейгом метод – на практике
искать максимально эффективное соотношение
элементов производства, — давал свои результаты,
обуславливая подвижность “Глобала” как
образования, обеспечивая способность чутко
реагировать на любые изменения в экономической
ситуации. В конечном итоге концепция
эмпирических поисков оправдала себя в ситуации
“Глобала”. Однако этот вариант организации дела
сопряжен с высокой степенью риска, ведь грубые
ошибки, будь они допущены, могли дорого стоить
м-ру Хейгу, особенно на первых этапах развития
“Глобала”.
Кроме того — на всех этапах развития —
повышенная мобильность системы приносила
немалые убытки и имела обратной стороной бардак
и хаос как присущие системе элементы. Плюс вечная
нестабильность и экстремальность, героическую
борьбу с которыми вели рядовые сотрудники.
К примеру, “Глобал” в разросшемся состоянии
всегда имел несколько складов, причем товары
постоянно комбинировались по-разному,
перемещаясь со склада на склад. Время от времени
м-р Хейг находил новые помещения под склады,
отказывался от старых, так что циркуляция
товаров была непрерывной. От складских
работников требовалось помнить, что на каком
складе искать, однако представления об этом
всегда были весьма приблизительными, поскольку
склады не были компьютеризированы и никакого
учета товаров по отдельным складам обычно не
велось. Складские рабочие проявляли чудеса
памяти, но полным объемом информации о наличии
товара и его количестве не владел никто. Бывало и
так, что вновь прибывший в большом количестве
товар забивали “под потолок” на склад, где еще
оставалось свободное место (с которым всегда
были проблемы), перекрывая тем самым доступ ко
всем прочим товарам, хранящимся в этом же
помещении. “Прочие товары” оказывались
замурованными иногда на несколько месяцев и
откапывались лишь тогда, когда поступивший
последним товар постепенно распродавался либо
перемещался на другой склад.
В магазин товар со склада часто привозили лишь для того, чтобы освободить складские помещения под новые поступления. Продавцам наряду с нужным товаром обыкновенно приходилось принимать и размещать в торговом зале товар, которого и так уже было предостаточно и который пользовался пониженным спросом.
Вообще система “Глобала” была заметно
облегчена за счет отказа от переучета товаров.
Двери любого, даже самого захудалого,
промтоварного магазина в определенные дни
украшает табличка, оповещающая о том, что “у нас
учет”. В “Глобале” такого не было никогда.
Конечно, хоть как-то контролировать наличие и
количество товаров в торговых залах и в
глобаловской системе как таковой пытались
всегда. Обычно по отправлении товаров “Глобалу”
поставщики, покуда транспорт был в пути, высылали
в “Глобал” по факсу подробные списки, какой
товар и в каком количестве едет. Все поступившие
данные заносились в общеглобаловскую
компьютерную сеть, в специально разработанную
программу, согласно которой, если любая из
кассиров пробивала на своей кассе какой-либо
товар, от общего количества, обозначенного в
компьютере, автоматически отнималось количество
проданное.
Надо заметить, однако, что компьютерные
сведения отражали скорее идеальную, нежели
реальную картину наличия товара.
Во-первых, с самого начала не было известно, какая
часть поступившего товара была отгружена
непосредственно в магазин, а какая часть
отправлена на склад, и на какой именно.
Во-вторых, естественно, компьютером не
учитывались случаи порчи товаров, а также широко
распространенное в “Гловале” воровство,
практиковавшееся как клиентами, так и
персоналом.
В-третьих, в результате неких метафизических
сбоев официально занесенная в компьютер
информация заведомо не соответствовала
количеству имеющихся товаров, что было очевидно
хотя бы в тех случаях, когда бесстрастно
объявляемые машиной числа были отрицательными, а
товар, между тем, мозолил глаза своим наличием и
заканчиваться не собирался. Подобное случалось
не только с мелочами, но и с довольно крупными
вещами, так что заявления типа “Холодильники:
—17” уже никого не удивляли.
При существующем в “Глобале” товарообороте и
непрерывности поступления от поставщиков
всевозможных товаров для проведения в жизнь
системы учета и контроля за товарами пришлось бы
содержать особый, довольно многочисленный
аппарат сотрудников, что было бы связано с
дополнительными сложностями. В случае, если бы
переучет совершался продавцами и складскими
рабочими (что не особо привлекательно, поскольку
эти лица относятся к категории
заинтересованных), для такой работы приходилось
бы выделять особый день или специальные часы, — а
в условиях “Глобала” время действительно было
деньгами.
Наконец, введение в “Глобале” системы полного
учета и переучета товаров резко замедлило бы
многие внутриглобаловские процессы, что
неминуемо сказалось бы на подвижности всей
системы.
Разумеется, определенные усилия затрачивались
на то, чтобы создать общее впечатление
информированности менеджмента в вопросе о
наличии товаров. Но реально м-р Хейг понимал
невозможность тотального контроля за товарами и
владения достоверной информацией об их
количестве и вполне осознанно предпочитал нести
связанные с этим убытки, поскольку в противном
случае убытки были бы гораздо заметнее.
Эксперименты и комбинаторские экзерсисы м-ра
Хейга затрагивали не только предметные сферы его
бизнеса, но и более эфемерные области, такие, как
условия приема новых сотрудников на работу,
система оплаты труда, решение дисциплинарных
вопросов, проблема питания сотрудников, система
оплаты сверхурочных и т.п. Во всех этих сферах
царила бессистемность, а сотрудникам, облеченным
властью, открывались широкие возможности для
осуществления собственных разнообразных
комбинаций.
Будучи сам сторонником обучения на собственном
опыте, м-р Хейг и другим желал того же, что
сказывалось на качестве и положении персонала
“Глобала”. В качестве продавцов и кассиров в
“Глобале” работали представители самых
разнообразных профессий и социальных слоев: от
медсестер до экологов, от вчерашних школьников и
недоучившихся студентов до кандидатов наук — и
ни одного человека с профильным образованием или
опытом работы.
Сотрудников обучали плавать путем
непосредственного забрасывания в воду.
Начинающие продавцы отделывались легким
испугом. Кассиры, обучение которых, как правило,
продолжалось три дня, оказывались в гораздо
более интересном положении: за ошибки,
допущенные по незнанию или по нехватке опыта, они
расплачивались из собственного кармана.
Н., девочка-одуванчик с широко раскрытыми
глазами, пришла работать в “Глобал” и была
определена в кассиры. Ее изначальная
неспособность оперировать дензнаками была видна
невооруженным глазом. К тому же при появлении
покупателя у кассы она начинала нервничать, а
движения и скорость мышления у нее резко
затормаживались (симптомы, характерные для
многих начинающих кассиров, в состоянии полной
беспомощности оставленных один на один с
компьютером, крупными суммами денег и
покупателями). При подсчете сдачи она часто
ошибалась, — как правило, не в свою пользу. После
чего ей приходилось бежать за клиентом, и, если он
был обременен порядочностью, деньги удавалось
вернуть
На третий день своей работы в “Глобале” Н.
недосчиталась 500$. Этот случай не был первым в
истории “Глобала”, когда неопытные кассиры
просчитывались на крупные суммы денег. Глаза Н.
выдавали абсолютную неспособность ее к
воровству, а потому ее не стали увольнять или
привлекать к уголовной ответственности, ей
просто сказали: ну что же, будешь работать 5
месяцев в счет “Глобала”, без зарплаты.
Девушка не исчезла сразу же после этого
разговора, как вы, должно быть, успели подумать, —
на следующий день она снова вышла на работу,
объясняя, что ну не позволяет ей совесть вот так
вот уйти из “Глобала” и жить после этого с
сознанием, что за ней остался огромный долг.
Правда, садиться за кассу после пережитого шока
она категорически отказалась. Собственно, и ее
непосредственные начальницы понимали, что
ничего хорошего от пребывания Н. за кассой
ожидать не приходится, а потому теперь ей
доверили лишь ассистировать другой кассирше:
упаковывать оформленные кассиром товары в
красивые фирменные пакеты.
Несколько дней протекло без приключений. Н.
постепенно начала приходить в себя. Пока наконец
ее не решили поставить на вдруг опустевшее место
в глобаловском кафе, — при мизерных его выручках
по сравнению с обычными кассами Н. не смогла бы
нанести магазину крупный ущерб, даже если бы
очень захотела. Но и на этот раз фортуна
обернулась к Н. невесть чем: находчивые
посетители, воспользовавшись невнимательностью
Н., вытащили под вечер из кассы 20$ — все, что было.
После этого Н. в “Глобале” больше не появлялась.
Витни у Циммермана: